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              工业4.0下的人力资源转型前瞻

              2016-12-01

              工业4.0是近两年比较火的一个概念,是德国对工业转型的整体思路。企业经营模式的变化必然会要求管理方式的变化,人力资源作为企业管理的一个?#26041;冢?#33258;然也必须有相应的改变。

              既然工业4.0是制造型企业的一种重要发展趋势,那么会对企业的人力资源管理产生什么样的影响呢?这里笔者简单谈一下自己的认识。

              一、工业4.0的特点及对人力资源的影响

              其实工业4.0并不神秘,如同九十年代传?#25345;?#36896;型企业借助网络和信息化实现了转型发展一样,现在的工业4.0本质也只是传统工业借助现代科技实现内部制造、销售?#28982;方?#30340;变革。它的特点会如此影响企业的人力资源状况:

              1、机器智能化制造会降低?#25237;?#20154;员的比重。

              工业4.0的首要特点就是机器的智能化制造,机器将会进一步取代生产一线的人类,所以仅仅充当机?#24403;?#20316;用的?#25237;?#21046;造人员的比重会进一步下降,生产线上最终留下来的都是懂得机器原理、能维护机器的中高?#37117;?#24037;人才。智能化和信息化同样会减少职能、服务人员的比重,因此企业的人才比重将会更加侧重于企业的核心人群。

              2、网络与实物连接将促进管理的精细化。

              物联网是工业4.0的一个重要特征,就如同快递跟踪在物联网的帮助下越来越精细一样。在“万物互联”的思想下,生产物料将产生配套的信息流,生产过程乃至后续跟踪将更加可监控,员工的工作过程和结果将更加容易被监测,管理具备?#21496;?#32454;化的基础。

              3、柔性化制造将冲击企业管理的稳定性。

              柔性化制造是工业4.0的另一个重要特点,由于制造的信息化、物料的标签化,生产过程将更加易于跟踪,因此柔性化制造的程度将大为加强。小批量、定制化的制造将更加普遍,与此相配套的是工作小组方式将更加普遍,管理层级将逐步减少,扁平化管理将更加盛行,企业内部管理关系的变动也会加速,这就要求企业的组织必须富有灵活性和韧性。

              4、生产和信息的快速迭代将缩短员工知识更新周期,并要求更广的知识面。

              由于柔性化制造带来的生产种类的多样化以及项目小组制的快速变动,生产方式和信息都会快速变化,这不仅将要求员工能快速学习到新的知识,也要求员工具有较为宽泛的知识面,也能快速适应变化中的企业。

              二、人力资源相关模块的转型

              通过上述?#27835;觶?#25105;们可以看到工业4.0给管理方式带来的直接变化主要在于人员结构、精细化管理、组织结构、员工发展四个方面。那么相关的模块如何来应对这些变化呢?

              (一)组织结构进一?#22870;?#24179;化,推广项目小组式工作方式。这种组织结构的变化将进一步增强组织结构的灵活性,以适应柔性化制造所要求的快速变化。

              (二)注重高频度小强度的培训、工作?#21482;?#21644;工作岗位扩大化,促进员工的自我提升,提升员工对于工作的认同?#21462;?#25105;们在新闻中经常看到说现在的年轻人不愿意去从事以往老一?#25165;?#27665;工脏累的工作,其实这是时代的必然,当年轻一代在物质相对富裕的环?#25345;?#29983;长,其自然而然的会更多的关注尊严、生活质量、自身价值,其平等意识和权利意识将更加强烈。所以,企业的策略也必须做相关的调整,更加强调与员工的互动和共同发展。

              (三)核心人才的育留。随着人员结构的提升,单个员工平均产值将得到较大的提高,核心员工对于企业的发展影响将更大,因此企业在培训、激励等方面将更加关注。

              (?#27169;?#23558;企业人力资源信息化融入企业的信息化,提升工作效率。在企业信息化、网络化大大加强的情况下,企业人力资源信息化不仅要加强,而?#19968;?#35201;与企业的信息化无缝融合,?#26377;?#24687;的源头保证统一性,降低信息转化的成本,真正提升信息化的工作效率。

              三、人力资源三支柱的转型

              为了更好的了解这种管理方式的变化,这里将专门将人力资源(政策专家(HRCOE),服务中心(HRSSC),业务伙伴(HRBP))三支柱模型拿出来阐述。

              (一)三支柱的基本框架会继续保留。三支柱会保留,因为其符合分权与集权相结合的基本管理思想。在当前企业普遍生产结果多样化的背景下,人力资源对企业经营的职称如果要深入到一线就必然会分权,而从资源共享的角度来看,又必然会将部门职能集中起来最大程度的利用资源,因此三支柱的基本框架会保留。

              (二)服务中心(HRSSC)的职能会加强。目前优秀企业的服务中心处理的工作能够达到60%左右,随着企业信息化的加速以及整个社会信息化的加速,企业服务中心对于常规事务的处理能力将会进一步加强,从目前的60%提升至90%的目标将不会遥远。

              (三)业务伙伴(HRBP)兼职化,HRBP将更多的由业务单元产生。企业管理扁平化带来的是小规模业务组织的极大扩充,同时,小型组织内的管理业务也将相应减少,因此专职配备HRBP将无必要,而是通过业务单元相关人员兼职的方式来实现。

              (?#27169;?#25919;策专家(HRCOE)面临的挑战依然将是集团统一化管理与分支机构个性化特殊情况的冲突,这已然不是管理问题,而是哲学问题,只有用务实的态度和平衡的艺术才能处理。

              就笔者看来,适应和调整是企业管理的常态,也是社会的常态。

              信息来源?#20309;?#30693;

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              工业4.0下的人力资源转型前瞻

              工业4.0是近两年比较火的一个概念,是德国对工业转型的整体思路。企业经营模式的变化必然会要求管理方式的变化,人力资源作为企业管理的一个?#26041;冢?#33258;然也必须有相应的改变。

              既然工业4.0是制造型企业的一种重要发展趋势,那么会对企业的人力资源管理产生什么样的影响呢?这里笔者简单谈一下自己的认识。

              一、工业4.0的特点及对人力资源的影响

              其实工业4.0并不神秘,如同九十年代传?#25345;?#36896;型企业借助网络和信息化实现了转型发展一样,现在的工业4.0本质也只是传统工业借助现代科技实现内部制造、销售?#28982;方?#30340;变革。它的特点会如此影响企业的人力资源状况:

              1、机器智能化制造会降低?#25237;?#20154;员的比重。

              工业4.0的首要特点就是机器的智能化制造,机器将会进一步取代生产一线的人类,所以仅仅充当机?#24403;?#20316;用的?#25237;?#21046;造人员的比重会进一步下降,生产线上最终留下来的都是懂得机器原理、能维护机器的中高?#37117;?#24037;人才。智能化和信息化同样会减少职能、服务人员的比重,因此企业的人才比重将会更加侧重于企业的核心人群。

              2、网络与实物连接将促进管理的精细化。

              物联网是工业4.0的一个重要特征,就如同快递跟踪在物联网的帮助下越来越精细一样。在“万物互联”的思想下,生产物料将产生配套的信息流,生产过程乃至后续跟踪将更加可监控,员工的工作过程和结果将更加容易被监测,管理具备?#21496;?#32454;化的基础。

              3、柔性化制造将冲击企业管理的稳定性。

              柔性化制造是工业4.0的另一个重要特点,由于制造的信息化、物料的标签化,生产过程将更加易于跟踪,因此柔性化制造的程度将大为加强。小批量、定制化的制造将更加普遍,与此相配套的是工作小组方式将更加普遍,管理层级将逐步减少,扁平化管理将更加盛行,企业内部管理关系的变动也会加速,这就要求企业的组织必须富有灵活性和韧性。

              4、生产和信息的快速迭代将缩短员工知识更新周期,并要求更广的知识面。

              由于柔性化制造带来的生产种类的多样化以及项目小组制的快速变动,生产方式和信息都会快速变化,这不仅将要求员工能快速学习到新的知识,也要求员工具有较为宽泛的知识面,也能快速适应变化中的企业。

              二、人力资源相关模块的转型

              通过上述?#27835;觶?#25105;们可以看到工业4.0给管理方式带来的直接变化主要在于人员结构、精细化管理、组织结构、员工发展四个方面。那么相关的模块如何来应对这些变化呢?

              (一)组织结构进一?#22870;?#24179;化,推广项目小组式工作方式。这种组织结构的变化将进一步增强组织结构的灵活性,以适应柔性化制造所要求的快速变化。

              (二)注重高频度小强度的培训、工作?#21482;?#21644;工作岗位扩大化,促进员工的自我提升,提升员工对于工作的认同?#21462;?#25105;们在新闻中经常看到说现在的年轻人不愿意去从事以往老一?#25165;?#27665;工脏累的工作,其实这是时代的必然,当年轻一代在物质相对富裕的环?#25345;?#29983;长,其自然而然的会更多的关注尊严、生活质量、自身价值,其平等意识和权利意识将更加强烈。所以,企业的策略也必须做相关的调整,更加强调与员工的互动和共同发展。

              (三)核心人才的育留。随着人员结构的提升,单个员工平均产值将得到较大的提高,核心员工对于企业的发展影响将更大,因此企业在培训、激励等方面将更加关注。

              (?#27169;?#23558;企业人力资源信息化融入企业的信息化,提升工作效率。在企业信息化、网络化大大加强的情况下,企业人力资源信息化不仅要加强,而?#19968;?#35201;与企业的信息化无缝融合,?#26377;?#24687;的源头保证统一性,降低信息转化的成本,真正提升信息化的工作效率。

              三、人力资源三支柱的转型

              为了更好的了解这种管理方式的变化,这里将专门将人力资源(政策专家(HRCOE),服务中心(HRSSC),业务伙伴(HRBP))三支柱模型拿出来阐述。

              (一)三支柱的基本框架会继续保留。三支柱会保留,因为其符合分权与集权相结合的基本管理思想。在当前企业普遍生产结果多样化的背景下,人力资源对企业经营的职称如果要深入到一线就必然会分权,而从资源共享的角度来看,又必然会将部门职能集中起来最大程度的利用资源,因此三支柱的基本框架会保留。

              (二)服务中心(HRSSC)的职能会加强。目前优秀企业的服务中心处理的工作能够达到60%左右,随着企业信息化的加速以及整个社会信息化的加速,企业服务中心对于常规事务的处理能力将会进一步加强,从目前的60%提升至90%的目标将不会遥远。

              (三)业务伙伴(HRBP)兼职化,HRBP将更多的由业务单元产生。企业管理扁平化带来的是小规模业务组织的极大扩充,同时,小型组织内的管理业务也将相应减少,因此专职配备HRBP将无必要,而是通过业务单元相关人员兼职的方式来实现。

              (?#27169;?#25919;策专家(HRCOE)面临的挑战依然将是集团统一化管理与分支机构个性化特殊情况的冲突,这已然不是管理问题,而是哲学问题,只有用务实的态度和平衡的艺术才能处理。

              就笔者看来,适应和调整是企业管理的常态,也是社会的常态。

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